小牛電動(dòng)顯然也是一個(gè)虧錢企業(yè)，盡管在2015年賣掉了5萬臺電動(dòng)車，但是每一臺車都是虧錢銷售，在一年半的時(shí)間內(nèi)，足足燒掉了5000萬的A輪融資。就這樣一個(gè)A輪融資迅速燒光，老板李一男官司纏身的公司，在資本寒冬的大環(huán)境下，似乎和數(shù)以百計(jì)“A輪死”的公司沒啥兩樣。但是和小牛目前所處的境況似乎大相徑庭，最近傳出了小牛獲得鳳凰瑞祥等3000萬美元的A+融資的消息，小牛又有錢可以燒了。讓人不禁要問的是，這3000萬美元A+投資背后是怎樣的邏輯？小牛持續(xù)燒錢究竟有沒有未來？
三問小牛：產(chǎn)品、市場和潛在對手
在討論這筆投資是否合算之前，我們不妨先問小牛的三個(gè)問題——面對的市場有沒有未來？產(chǎn)品和技術(shù)能否顛覆市場？有沒有不可逾越的對手？
第一個(gè)問題，小牛電動(dòng)面對的是出行市場。這是一個(gè)比較復(fù)雜的市場，包含了公共交通、私家車、出租車、摩托車、電動(dòng)車和自行車等交通工具。而其中，大中小城市也存在明顯的區(qū)別。以北京為例，根據(jù)公開數(shù)據(jù)的粗略統(tǒng)計(jì)，每天具有3000——4500萬人次的出行需求，地鐵、公交車能覆蓋50%左右的需求，私家車大約能覆蓋15%，剩下的35%則由電動(dòng)車和自行車覆蓋。
在中小城市，電動(dòng)車和自行車的出行覆蓋率更高，甚至成為主流的出行方式。從這個(gè)數(shù)據(jù)可以看出，在出行市場風(fēng)光無限的Uber和滴滴，主要依賴機(jī)動(dòng)車，其服務(wù)的出行人次比例其實(shí)只占出行總?cè)藬?shù)的小部分。在機(jī)動(dòng)車污染導(dǎo)致霧霾橫行，大中城市限制機(jī)動(dòng)車、鼓勵(lì)綠色出行的大背景下，電動(dòng)車市場的增長會(huì)一直持續(xù)。VC無疑想在綠色出行中，發(fā)掘下一個(gè)Uber。
第二個(gè)問題，從小牛去年發(fā)布的小牛電動(dòng)N1來看，小牛就是沖著顛覆傳統(tǒng)電動(dòng)車行業(yè)來的。我們都知道，電動(dòng)車無聲無息，不易被行人提前發(fā)現(xiàn)，而剎車性能普遍較差，很容易釀成事故。而鉛酸電池的保養(yǎng)、電動(dòng)車的被盜問題也一直突出。而小牛一上來就是打破傳統(tǒng)，采用了鋰電池設(shè)計(jì)、并配置了超越新國標(biāo)的剎車系統(tǒng)，再加上互聯(lián)網(wǎng)思維下的APP追蹤防盜、鋰電池的免維護(hù)等特點(diǎn)，頗有點(diǎn)當(dāng)年小米出現(xiàn)在智能手機(jī)市場的味道。
第三個(gè)問題，傳統(tǒng)電動(dòng)車市場競爭異常激烈，前五名的品牌占據(jù)了50%以上的市場份額，這么看新品牌似乎難有機(jī)會(huì)。但是有了智能手機(jī)的前車之鑒，市場被技術(shù)革命或者是互聯(lián)網(wǎng)思維一夜扭轉(zhuǎn)也并非天方夜譚。在市場保有量超過2億臺的情況下，如果有電動(dòng)車品牌能夠以技術(shù)創(chuàng)新+互聯(lián)網(wǎng)思維的方式切入，其想象空間無疑對VC是有吸引力的。
小牛電動(dòng)車出行的市夢率
有龐大的市場空間，有綠色出行的未來所向，有等著去被顛覆的2億保有量市場和傳統(tǒng)品牌，有鋰電池、防盜、新式剎車技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)思維的加持，小牛電動(dòng)的燒錢與虧損似乎可以被理解。但是光有這些還不夠，小牛想主宰出行場景，成為電動(dòng)車行業(yè)的下一個(gè)Uber、滴滴，還會(huì)有一系列的挑戰(zhàn)有待戰(zhàn)勝。
雖然Uber、滴滴所代表的分享經(jīng)濟(jì)高度依賴機(jī)動(dòng)車，在霧霾、污染和擁堵的情況下，其在出行所占的地位必然有所局限。但是別忘了，Uber們本質(zhì)上是一個(gè)服務(wù)平臺，向用戶兜售的是它們的服務(wù)和理念，只有服務(wù)，才能被高頻次、高粘性地使用。而小牛電動(dòng)車本身只是一件工具，像傳統(tǒng)電動(dòng)車廠商那樣，工具售出，用戶如非必要的售后和保養(yǎng)，無需再和廠商再次建立聯(lián)系，那么對用戶的服務(wù)頻次和粘性將大為降低，也談不上主導(dǎo)出行。
電動(dòng)車的換代周期遠(yuǎn)比智能手機(jī)長，想短期引爆存量市場困難重重。而在增量市場上，傳統(tǒng)品牌強(qiáng)敵環(huán)伺，小牛在技術(shù)上的優(yōu)勢能保持多久是個(gè)未知數(shù)，如果不能像小米那樣快速打開市場，確立互聯(lián)網(wǎng)特色服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)渠道的價(jià)格優(yōu)勢，和有強(qiáng)大線下渠道的傳統(tǒng)品牌展開拉鋸戰(zhàn)，對資金鏈無疑是巨大的考驗(yàn)。
小牛下一步關(guān)鍵棋是保持用戶高粘性
我們看到小牛正在努力地在服務(wù)端進(jìn)行創(chuàng)新，加強(qiáng)用戶粘性，試圖打造自己的用戶文化。比如說，小牛第一款產(chǎn)品目標(biāo)是高端的發(fā)燒用戶，希望通過核心粉絲的反饋和口口相傳來提升產(chǎn)品以及增強(qiáng)美譽(yù)度。然后圍繞這些粉絲推出頭盔、手套、貼紙、個(gè)性背包等帶有文化色彩的周邊產(chǎn)品。又比如“niucare”電動(dòng)車保養(yǎng)計(jì)劃，提供了免費(fèi)整車保養(yǎng)、盜搶損失和人身傷害保險(xiǎn)等，也在試圖顛覆傳統(tǒng)電動(dòng)車行業(yè)的服務(wù)體系，增加用戶的粘性。
圖注：年輕人希望通過個(gè)性產(chǎn)品，找到自己興趣相投的圈子。
正如羅振宇所說，“這個(gè)時(shí)代錢越來越不值錢，用一個(gè)主意換來了papi醬團(tuán)隊(duì)肯要我們的錢。這得謝謝人家。是人家給了我們投資的機(jī)會(huì)。”或許，對于VC來說，擁有“綠色出行、互聯(lián)網(wǎng)造車、電動(dòng)車中的特斯拉”等概念的小牛，能完成3000萬美元A+投資，就是撿到了一個(gè)大便宜。
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